Pedro Sánchez Inchusta 1 y Katrin Simon Elorz 2
| RESUMEN
La evolución de los acuerdos inter-organizacionales es importante desde la década de los 80. La situación del sector agrario no es diferente, y se ha detectado la necesidad de establecer acuerdos de cooperación entre los agricultores y la industria agroalimentaria. En este trabajo, se describe por una parte la situación de una agrupación de agricultores y su colaboración con una industria alimentaria; por otra, la forma en la que se producen las negociaciones de la industria cuando los agricultores no están agrupados. La Tecnología de la. Información es una buena alternativa para mejorar esta cooperación, ya que mejora la comunicación entre las partes, así como provoca un reparto del Valor Añadido entre los agricultores y la Industria Agroalimentaria, cuando son los agricultores quienes incorporan esta tecnología; mientras que si la Tecnología de la Información solo es adoptada por la industria, ésta aumenta su poder de negociación unilateralmente. |
ABSTRACT
he situation of an association of farmers and its relationship with a food industry is described. It is also described what happens with negotiations when farmers are not associated . Information technology is a good way to increase such a cooperation since the communication between participants is improved and it causes a sharing of the added value among farmers and the food industry, specially when this technology is incorporated by farmers. On the contrary, when I.T. is adopted only by the food industry its negotiation power increases unilaterally. |
En los 80, se observa cómo se produce un crecimiento importante de las estructuras organizacionales basadas en acuerdos de cooperación, sin embargo, no todos los tipos de acuerdos de cooperación comportan el mismo nivel de compromiso de las partes, o los mismos resultados. En este trabajo se establecen cuales son las diferencias entre integración vertical y coordinación vertical, así como las ventajas e inconvenientes derivadas de ellas.
En el segundo apartado, se analiza como la coordinación vertical propicia la integración de la Cadena de Valor de la empresa, con la de proveedores y clientes.
La Tecnología de la Información (TI en adelante) se revela como un instrumento eficaz para favorecer la coordinación vertical. Esta tecnología favorece la integración de la Cadena de Valor entre empresa, proveedores y clientes, generando en muchas ocasiones barreras a la entrada.
El Sector Agroalimentario en España, tiene una estructura de mercado basada en la existencia de una oferta fragmentada y numerosa compuesta por los agricultores, y la industria alimentaria con un tamaño importante y, por lo tanto, con un poder de negociación fuerte respecto a los agricultores. Con esta situación, la coordinación vertical entre agricultores e industria alimentaria puede generar problemas a alguna de las partes (la más débil) y grandes beneficios a la más fuerte. La TI, puede ser el medio a partir del cual las condiciones de coordinación vertical pueden verse modificadas bien por una mejora de las comunicaciones o por la adopción, por ambas partes, de tecnologías que favorezcan o amplíen las operaciones a realizar por cada una de las partes y consigan un reparto del Valor Añadido más equitativo.
En el tercer apartado, se ilustra la coordinación vertical entre agricultores e industria alimentaria a través de dos estudios de caso, que han incorporado TI y, cómo esta incorporación ha propiciado cambios importantes en la estructura de mercado donde están operando.
De acuerdo con la definición económica tradicional, la integración vertical es la combinación, con un único propietario, de dos o más niveles de actividades de producción o distribución (o ambas) que normalmente están separadas.
La integración vertical implica relaciones entre varias unidades empresariales, tanto si se realizan entre distintas actividades o entre actividades de la Cadena de Valor (Davis & Duhaine, 1.992). Existen varias medidas para conocer el tipo de integración vertical (Harrigan, 1.986) como son el grado de integración hacia adelante y hacia atrás, los niveles de agregación de las actividades, la extensión de las actividades emprendidas, o la estructura de propiedad de la empresa.
Tirole (1.989) propone que los motivos que propician el control a través de la integración vertical están basados en la existencia de externalidades entre empresas que se encuentren en el mismo nivel de la cadena alimentaria. La esencia de la idea puede ilustrarse a través de los enlaces entre la industria alimentaria y los agricultores.
El propiciar estrategias coordinadas de integración vertical pueden reducir costes a través de la mejora de las comunicaciones (Coase, 1.937; Williamson, 1.971-75; Arrow, 1.975 & Chandler, 1.977) aunque estos beneficios no están exentos de esfuerzo y de riesgo.
Los beneficios de la integración vertical (Buzzel, 1.983) están relacionados con la existencia de costes de transacción, seguridad en la obtención de suministros, mejora de la coordinación, capacidad tecnológica y más altas barreras a la entrada.
Las principales ventajas competitivas atribuidas a la integración vertical incluyen: (1) la mejora de las actividades de marketing y de tecnología inteligente, (2) mayores controles sobre el entorno, (3) ventajas relacionadas con la diferenciación del producto difíciles de conseguir por los competidores (Harrigan, 1.983). Aunque todos estos beneficios pueden proporcionar una ventaja competitiva, esta ventaja no tiene el carácter de permanente. (Hopper, 1.990).
El peligro del uso de la integración vertical como estrategia competitiva incluye el daño causado al producirse la toma de decisiones por un agente exterior (Porter, 1.980), aumentando el exceso de capacidad creado por el desequilibrio de las plantas y reduciendo el número de empresas flexiblemente estratégicas (Harrigan, 1.980-85). Otros aspectos negativos de la existencia de integración vertical son (Buzzel, 1.983) los requerimientos de capital, desequilibrio en los rendimientos, reducción de la flexibilidad o menor especialización.
En muchas ocasiones, es posible que para conseguir esta ventaja competitiva no sea necesaria la integración vertical sino la integración virtual (Hamel & Prahalad, 1.994). La integración virtual es una coalición o red, en la que cada empresa se especializa en unas cuantas actividades en las que posee ventaja competitiva; en estos caso en los que no se produce ninguna intervención sobre la propiedad de la empresa, se puede hablar de coordinación vertical.
Los tipos de coordinación vertical (Kay, 1.993) dependen de la estructura del mercado: número de compradores y vendedores; y de la taxonomía de las relaciones verticales: monopolio, competencia perfecta…
Los resultados de las relaciones verticales tienen como principal consecuencia la modificación de la estructura del mercado, en las que en función del número de compradores y vendedores la oferta puede fraccionarse o no entre los vendedores o, en otros casos, éste reparto depende del nivel de negociación.
En el sector agroalimentario español, la estructura del mercado se compone de muchos agricultores relativamente pequeños ', que venden sus productos a una industria alimentaria grande y concentrada (importante presencia de empresas multinacionales) con un elevado poder de negociación 2, por lo que a priori existe una clara imposición de condiciones de la industria alimentaria hacia el agricultor, generando una estructura decisional de coordinación vertical descendente y, en muchas ocasiones, no negociable.
La situación del sector hortícola español, así como algunos datos correspondientes a Navarra, se recogen en el Cuadro 1. En este cuadro se observa cómo tan solo el 2% de los establecimientos agroindustriales españoles son hortofrutícolas, porcentaje que asciende al 35% en Navarra. La importancia de este subsector es reducida ya que para el total nacional su producción supone el 4í5% del total del sector agroindustrial, este porcentaje se eleva al 38% en Navarra donde se detecta una importante presencia de actividad hortofrutícola.
En términos de indicadores económicos, señalar que el Valor añadido Bruto generado por empleo duplica en Navarra el obtenido por media nacional, situación que es una constante en todos los indicadores considerados.
De acuerdo con estos resultados, en general, las empresas hortofrutícolas se sitúan en términos de productividad, en mejores posiciones que el resto de la agroindustria española. La situación de estas industrias en Navarra es claramente favorable respecto a la obtenida para la media nacional, por lo que se puede afirmar que éstas empresas tienen una posición importante, en términos de indicadores económicos de productividad.
Tanto si una empresa trata de conseguir una ventaja competitiva por una estrategia genérica: costos o diferenciación, el papel que juegan las nuevas tecnologías y, en particular, las tecnologías de la información (TI), es importante. La herramienta básica para comprender el papel de la tecnología en la ventaja competitiva es la Cadena de Valor.
La SAU (ha) en España de 1.993 es el 15,4, la tercera más baja en el conjunto de la CEE (Informe CEE, 1993) Z La industria alimentaria española, datos de 1.991, se compone de 41.337 establecimientos, que dan empleo a 361.940 personas y que generan un volumen de producción de 5.741.123 miles de pesetas (INE, 1.994)
El concepto de Cadena de Producción de Valor (Porter, 1.980), permite subrayar el papel que está representando la TI en el terreno del entorno y la competencia. La Cadena de Producción de Valor de una empresa que opera en un sector se halla inmersa en un flujo de actividades que se denomina Sistema de producción de Valor. Este sistema incluye las cadenas de producción de clientes y proveedores (Coordinación Vertical), los cuales proporcionan factores (tales como materias primas, componentes y servicios) a la cadena de producción de valor de la empresa.
Dada esta interdependencia entre la cadena de valor propia y la de los proveedores y clientes, la empresa también podrá conseguir ventajas competitivas controlando estos enlaces con el exterior. Los enlaces implican , también la necesidad de coordinación de las actividades. La gestión adecuada de los enlaces puede suponer una forma de obtener ventajas competitivas dentro de la empresa.
Más específicamente Berger y Partner (1994), definen la Cadena de Valor Alimentaria (Véase Cuadro 2) como el conjunto de actividades que hacen llegar al consumidor final los productos de alimentación que éste precisa. Su estructura se ha ido modificando en el tiempo, ajustándose a las transformaciones sociales. Aunque su núcleo básico no ha cambiado, si se han producido importantes modificaciones en el funcionamiento de cada uno de los eslabones, así como el peso específico de cada uno de ellos en el conjunto de la cadena.
Durante los próximos años, la cadena de valor alimentaria va a sufrir cambios estructurales de gran relevancia, evolucionando hacia el incremento de la competencia horizontal y el desarrollo de la competencia vertical. Hasta la década de los 90, la clave del éxito tanto para fabricantes como para detallistas ha sido ser el mejor de los competidores directos. A partir de ahora, no bastará con ello, sino que habrá que ser mejor que los clientes o proveedores.
El desarrollo de la competencia vertical será una consecuencia directa del proceso de adaptación de la cadena de valor al perfil del consumidor, que va a provocar un endurecimiento de la competencia detallista y una mayor presión de éstos sobre los precios de los fabricantes.
En este marco, el desarrollo y adopción de tecnología de la información va a ser determinante para las empresas que incorporen estas tecnologías. Cada actividad tiene un componente físico afectado por la TI y otro de tratamiento de la información que engloba el proceso que supone la captura, tratamiento y transmisión de la información necesaria para realizar tal actividad. Mediante los nuevos flujos de información que aportan dichas tecnologías se incrementa extraordinariamente la capacidad de la empresa para explotar los enlaces entre actividades, tanto dentro como fuera de la empresa.
Buzzel plantea las barreras a la entrada como un beneficio a conseguir a través de la coordinación vertical, y la TI puede generar barreras a la entrada para las empresas nuevas, aunque también puede utilizarse como instrumento para eliminar barreras a la entrada de nuevas empresas que quieran incorporarse al sector.
El concepto de barreras a la entrada ha sido estudiado por varios autores (Rice, 1.987; Demsetz, 1.982), y no existe acuerdo general sobre cuales son realmente los factores que dificultan el acceso a un mercado, aunque se considera como barreras más importantes (Fernández y Fernández, 1.988) las economías de escala, las ventajas absolutas en costes, la diferenciación del producto, las necesidades de capital, los costes cambiantes y las restricciones legales. Otros autores (Dosi & Freeman, 1.988) consideran que estas dependen de la fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto.
La efectividad de las barreras a la entrada depende de varios factores que interactúan entre sí: características de las empresas que desean entrar en un sector y las formas de entrada que piensan emplear. (Fernández y Fernández, 1.988).
Existen estudios de caso de cómo algunas aplicaciones informáticas, como el EDI, generan barreras a la entrada en el sector donde operan (Delhaye, 1995), o generan enlaces que actúan como restricciones verticales (Belleflamme, 1995).